In den meisten Fällen wird bei Produkten nach Möglichkeiten gesucht diese zu verbessern oder neue Funktionen anzubieten, um die Attraktivität der Produkte für die Kunden zu steigern.
Dabei ist es wichtig, den Nutzen und somit den Wert für den Kunden im Fokus zu haben. Bei vielen Neuentwicklungen stellt man sich hin und wieder schon die Frage: “Welchen Vorteil habe ich durch diese neue Funktion?” Wobei man unterscheiden kann zwischen praktischen, ästhetischen und symbolischen Funktionen. Wenn ein bereits vorhandenes Produkt in einer neuen Farbe (z.B. das neue iPhone in Rosè Gold) auf den Markt kommt, wird sich dem eher praktisch veranlagten Nutzer der Sinn weniger erschliessen als dem Kunden, der Wert auf Ästhetik oder auf Symbolik legt. Dementsprechend sollten zu Beginn jedes Innovationsprozesses die unterschiedlichen Kundengruppen und deren Ansprüche gut bekannt sein.
Dass dabei in der Praxis immer wieder überraschende Fehleinschätzungen auftreten, ist leider nicht immer zu vermeiden. Daher sind die Beobachtungs- und Prototyping Phase im Innovationsprozess enorm wichtig.
Ein Aspekt kann bei der Produktentwicklung bzw. auch im Marketing leicht übersehen werden:
Von Zeit zu Zeit kann es sinnvoll sein sich die einzelnen Funktionen eines Produkteseinmal näher zu betrachten und nach Märkte zu suchen in denen diese Funktionen ebenfalls erforderlich sein könnten.
Eines der bekannteren Beispielen dafür, dürfte das Unternehme Dyson sein; bekannt für futuristische Staubsauger ohne Beutel und mit konstanter Saugkraft.
Bei Dyson hatte man sich offensichtlich die Frage gestellt, welche Anwendung es für den enorm starken Luftstrom des Staubsaugers sonst noch gibt. Herausgekommen sind neuartige Händetrockner die in der Zwischenzeit in grosser Verbreitung in öffentlichen Waschräumen zu finden sind. Dass diese Produkte nun offensichtlich wiederum Potenzial für Verbesserungen aufzeigen ist ein anderes Thema.
Ein Vorgehen wie oben beschrieben, bedeutet entsprechend den Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff, sich mit einem “neuen” Produkt auf einen neuen Markt zu wagen (Diversifikation). Aufgrund der meist fehlenden Erfahrungen in den neuen Märkten und der Unsicherheiten bei der Neuentwicklung, ist die Diversifikation sicher die teuerste und aufwändigste Strategie, welche jedoch bei Erfolg auch durchaus belohnt werden kann und das Produkt sich am Ende als eine der berüchtigten disruptiven Innovationen erweisen kann.
Bleiben wir bei Ansoff, dann kann auch hinterfragt werden, welche anderen Märkte könnten die Funktionen unseres bestehenden Produktes benötigen. Diese Strategie beinhaltet als Unsicherheitsfaktor nur den neuen Markt und ist damit etwas weniger mit Risiko behaftet, da die Produktprozesse und -funktionen ja bereits etabliert sind. Ein gutes Beispiel hierzu sind Rasierer.
Lange Zeit bestand der Rasiermarkt für die Marktführer Gillette und Wilkinsonausschliesslich aus Männern. Die Produkte wurden, teils auch nur aus Marketingsicht, durch Klingenanordnungen, Formen, Gleitmechanismen etc. immer wieder “verbessert”, doch der Markt war etabliert und das Wachstum begrenzt.
Irgendwann hat man sich in den Marketingabteilungen der Rasiererhersteller dann vermutlich die Frage gestellt, welche “Flächen” es noch zu rasieren gäbe und kam dabei auf den Gedanken, dass die Entfernung von Körperbehaarung bei Frauen durchaus ein Thema sein könnte. Damit war der Zugang zu einem immens grossen, neuen Markt entstanden, für den das vorhandene Produkt nur leicht modifiziert werden musste. Alle Fertigungstechnologien und sogar die meisten Distributionskanäle waren bereits vorhanden.
Die oben gezeigten Beispiele verdeutlichen, dass es immer wieder Ansätze gibt, das eigene Produktportfolio auf neuen Märkten zu etablieren. Das Finden dieser Märkte wird durch genauere Analyse des gelösten Kundenproblems und der einzelnen Produktfunktionenermöglicht. Das Anwenden der “Kopfstandtechnik” d.h. das Umdrehen der Lösungsprinzipien wie im Beispiel Dyson, kann zu weiteren Marktideen führen, welche auf den ersten Blick nicht sichtbar waren.
Diese beschriebenen Arten der Produkt-Markt-Innovation können das Wachstum eines Unternehmens erheblich beschleunigen und in der Folge sogar weitere Potenziale bieten, den der Markteintritt ist erst der Anfang – danach beginnt das Lernen.
