Die Innovationsleistung eines Unternehmens ist eine systemimmanente Variable und daher nicht direkt beeinflussbar. Forderungen nach mehr Innovation laufen ins Leere, wenn die Systemumgebung, Kreativität und Innovation nicht im gewünschten Mass zulässt. Ob ein Unternehmen ausreichend Innovationen entwickeln kann, hängt von vielen Faktoren ab.
Eine grossen Einfluss haben die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Unternehmenskultur(en), die Prozesse, die Umgebung sowie die Fähigkeiten und die Führungsleistung der Führungskräfte. Wie in jedem System beeinflussen sich diese Variablen gegenseitig. Am effektivsten ist es oft, gewünschte Änderungen über die Führungskräfte zu erreichen.
Was können Führungskräfte tun, um die Innovationsleistung im Unternehmen deutlich zu steigern?
In der Praxis haben wir 10 Punkte identifiziert, welche Führungskräfte beachten sollten um das kreative Potenzial im Unternehmen deutlich zu fördern:
- Auf die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen der Mitarbeiter vertrauen.
In Führungskräftetrainings werde ich oft gefragt, wie die Motivation der Mitarbeiter verbessert werden kann? Dafür gibt es leider kein Standardrezept. Geht man die Frage jedoch von einer anderen Seite her an, ist es eine gute Grundannahme, dass alle Mitarbeiter zunächst einmal motiviert sind und gute Leistung bringen möchten. Leider ist es so, dass es durch Überforderung/Unterforderung, mangelnde Wertschätzung, intransparente Kommunikation etc. oft eher zu einer Demotivation kommt. Führungskräfte dürfen nicht demotivieren! Daher ist für jede Führungskraft wichtig, das Vertrauen zu haben, dass Ihre Mitarbeiter gute Arbeit leisten wollen und sie diesen Leistungswillen durch gute Führung unterstützen. Eine transparente und faire Beurteilung und Würdigung der Mitarbeiterleistung bildet eine solide Grundlage dafür. - Delegieren anspruchsvoller Aufgaben
Es ist bekannt, dass Menschen an und mit ihren Aufgaben wachsen. Eine erfolgreich abgeschlossene, anspruchsvolle Aufgabe schafft Zufriedenheit und die Einsicht dass mehr möglich ist. Wie bereits oben erwähnt, sind Über-oder Unterforderung wiederum starke Leistungshemmer. Daher müssen Führungskräfte sich sehr genau überlegen wie eine Aufgabe aussehen soll, an der ein Mitarbeiter sich weiter entwickeln kann. Dazu sind in besonderem Masse auch die Stärken der Mitarbeiter (siehe 3.) zu beachten. Entsprechend der Grundregeln der situativen Führung sollten Führungskräfte unterstützend, beratend oder helfend zur Seite stehen. In jedem Fall muss eine solche Aufgabe am Ende gemeinsam beurteilt werden um persönliche Entwicklungsfortschritte und weitere Potenziale richtig einschätzen zu können. - Berücksichtigung vorhandener Stärken
Eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften ist es, die Stärken von Mitarbeitern und Teams herauszufinden und diese dann entsprechend den Unternehmenszielen richtig einzusetzen. Zu oft wird nur versucht vorhandene Schwächen auszugleichen. Dies erfordert jedoch ungleich mehr Anstrengung, als auf vorhandene Stärken aufzubauen. So wird es z.B. schwierig werden, einen eher introvertierten Mitarbeiter in einen Spitzen-Vertriebsmitarbeiter zu verwandeln. Für jemand mit einer eher chaotischen Arbeitsmethodik sind anspruchsvolle Controllingaufgaben eher anstrengend. Diese genannten persönlichen Eigenschaften sind jedoch nicht per se als schlecht zu bewerten, sondern können für andere Aufgaben besonders nützlich sein. Bringt ein Vertriebsmitarbeiter schon entsprechende Stärken in sozialer Kompetenz und Kommunikation mit sich, ist der Abstand zum Erfolg deutlich geringer und die richtigen Entwicklungsmassnahmen zeigen schnell positive Wirkungen. - Unterschiedlichkeiten fördern und betonen
Gute Ideen entstehen aus Spannungen. Ein zu früher Konsens in wichtigen Fragen leitet Teams oft auf den falschen Weg. Hierarchien “bügeln” unterschiedliche Sichtweisen glatt. Unterschiedliche Standpunkte müssen jedoch die Chance bekommen sich entwickeln zu können, damit daraus gute Ideen entstehen können. Diese Prozesse können Führungskräfte bewusst unterstützen in dem sie zum einen für eine gute Mischung aus unterschiedlichen Fähigkeiten und Persönlichkeiten im Team sorgen (siehe auch https://www.linkedin.com/pulse/die-auswahl-der-richtigen-mitarbeiter-verhindert-innovation-igel) zum anderen, in dem sie unterschiedliche Meinungen in Diskussionsprozessen hervorheben und keine (zu) frühen Kompromisse zulassen. - Zusammenarbeit fördern
Gute Ideen und Innovationen brauchen Teams. Für kreative Ideen sind andere Stärken erforderlich als z.B. für die Disziplin der Umsetzung. In Untersuchungen zu Kreativität wurden diametral unterschiedliche Pole der Persönlichkeitseigenschaften identifiziert, die bei sehr kreativen Menschen beide sehr stark ausgeprägt sind. So erhöht es z.B. die Anzahl möglicher Sicht- und Handlungsweisen erheblich, wenn jemand sowohl sehr stark maskuline als auch feminine Eigenschaften in sich vereint. Die Mehrzahl der Menschen ist jedoch stärker bei einem der beiden Pole verankert und sieht sogar den Gegenpol als vermeintlich schlechte Eigenschaft an.
Daher ist es wertvoll, Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen in der richtigen Weise zusammenarbeiten zu lassen. Eine Strukturierung kann -je nach Aufgabenstellung z.B. entsprechend den Teamrollen nach Belbin oder dem Kompetenzmodell der Innovation (welches auf o.a. Merkmalspaaren der kreativen Persönlichkeit basiert) für eine erhebliche höhere Leistung von Teams sorgen. - Freiräume gewähren
Kreativität und Innovation brauchen Freiräume, in denen sie sich entwickeln können. Im “Ruhemodus” hat das menschliche Gehirn einen wesentlich besseren Zugang zum Unterbewusstsein und kann Verknüpfungen herstellen, die z.B. in Stresssituationen nicht ohne weiteres möglich sind. Daher sollten für die Arbeit an neuen Lösungen, gezielt Zeitzonen geschaffen werden, in denen das operative Tagesgeschäft ausgeblendet werden kann.
Unterstützend kann auch ein physischer Freiraum, eine andere Umgebung einen wertvollen Beitrag zu neuen Sichtweisen und zur Ideenfindung leisten. - Möglichkeiten schaffen in denen Fehler keine negativen Auswirkungen haben.
Es ist wohl eine Binsenweisheit, dass Neues nun einmal neu ist und damit in der Form noch nicht vorhanden sein kann. Somit können neue Lösungen nicht in aller Konsequenz durchdacht worden sein und müssen zunächst ausprobiert werden. Was bei technischen Entwicklungen über Prototypen ja durchaus üblich ist, muss genauso auch für neue Prozesse und Dienstleistungen gelten. Fehler sollten möglichst nicht bei den Kunden ankommen und bei bestimmten Produkten oder Dienstleistungen dürfen sie es auf gar keinen Fall, weil sie u.U. zu Schäden an Leib und Leben führen könnten. - Eine offene Kommunikationskultur etablieren
Information und Wissen sind die Grundlage für Problemlösung und für Ideen. In der Praxis findet man oft das Phänomen, dass Wissen zwar vorhanden ist, dieses jedoch nicht den Weg zur Umsetzung findet. Mit Wissensmanagement-Systemen wird versucht, das Wissen eines Unternehmens möglichst vielfältig nutzbar zu machen. Leider scheitert dieser prinzipiell gute Ansatz oft auch an der Akzeptanz und der Informationsqualität der Systeme.
Auf Basis persönlicher Kommunikation und Diskussion kann sich Wissen leichter verbreiten und entwickeln. Eine Voraussetzung dafür ist, dass über die richtigen Fragen entsprechend diskutiert werden kann. Informationen müssen ungefiltert zur Verfügung stehen. Diese Transparenz ist zu einem grossen Teil eine Frage der zugrundeliegenden Unternehmenskultur. Die richtigen Methoden, wie z.B. die innovativen Kommunikationsmodule des Team-X-Chance® können dabei wertvolle Unterstützung leisten. Wichtige Informationen zu teilen, ist keine grosszügige Geste, sondern eine Grundvoraussetzung für funktionierende Innovationssysteme. - Persönliche Integrität – „walk your talk“
Dass Führungskräfte auch eine Vorbildfunktion haben ist klar. Eine Führungskraft kann bestimmte persönliche Eigenschaften von Mitarbeiter nur einfordern, wenn sie geforderten Regeln und Verhaltensweisen selbst befolgt. So wird es z.B. schwierig, von den Mitarbeitern Ordnung einzufordern, wenn der eigene Schreibtisch eher einer “Deponie” gleicht.
Zudem muss sich jede Führungskraft über die eigene Verantwortung imTätigkeitsbereich im Klaren sein und unter Umständen auch für Fehler gerade stehen. Auf der anderen Seite dürfen Leistungsergebnisse der Mitarbeiter nie als eigene Leistungsausweise ausgegeben werden. - Die Führungsrolle bewusst annehmen
Dieser zuletzt genannte Punkt ist eigentlich offensichtlich, aber nicht so klar wie man es sich wünschen würde. Befördert zu werden ist der erste Schritt, aber erst wer sich richtig in der Rolle als Führungskraft erkennt, wird in der Lage gute Arbeit und wertvolle Beiträge für das Unternehmen leisten zu können.
Die ideale Führungskraft sollte sich zunächst einmal zur Führung von Mitarbeitern “berufen” fühlen. Dabei geht es nicht (in erster Linie) um den eigenen Status in Unternehmen und Gesellschaft, sondern darum, Menschen zu entwickeln, Aufgaben und Ressourcen zu koordinieren, zu organisieren, Ziele zu erreichen. Jeder, der neu in der Rolle einer Führungskraft ankommt, wird zunächst einmal die Erfahrung machen, dass die bisherige Sach- und Fachkompetenz bei der Führungsaufgabe nicht weiterhilft. Führung muss gelernt und geübt werden! Wer es dann als Führungskraft noch versteht, welche Faktoren zu positiver Entwicklung und gesundem Wachstum von Unternehmen beitragen, ist eher bereit, diese verantwortungsvolle Rolle anzunehmen.