In vielen Unternehmen richtet sich Innovation auf das Produkt selbst – neue Funktionen, bessere Technik, mehr Komfort.
Das Ziel: die Attraktivität für Kunden steigern. Doch entscheidend ist nicht die Funktion, sondern der Nutzen. Nur wenn der Mehrwert für den Kunden klar erkennbar ist, entsteht tatsächliche Innovation.
Den Kundenwert verstehen – nicht nur das Produkt verbessern
Bei jeder Neuentwicklung lohnt die Frage: „Welchen Vorteil hat der Kunde wirklich durch diese neue Funktion?“
Dabei lassen sich drei Dimensionen unterscheiden:
- Praktischer Nutzen (z. B. Funktionalität, Leistung)
- Ästhetischer Nutzen (Design, Form, Stil)
- Symbolischer Nutzen (Status, Identität)
Ein Beispiel: Ein neues iPhone in Roségold überzeugt weniger durch technische Innovation, sondern durch Ästhetik und Symbolik.
Deshalb sollten bereits zu Beginn jedes Innovationsprozesses Kundengruppen und deren Bedürfnisse genau analysiert werden.
Beobachtung und Prototyping: Fehler vermeiden, Chancen erkennen
Fehleinschätzungen sind in der Produktentwicklung normal. Umso wichtiger sind die Beobachtungs- und Prototyping-Phasen:
Hier zeigt sich früh, ob eine neue Funktion echten Mehrwert bietet oder nur aus Unternehmenssicht „innovativ“ erscheint.
Neue Märkte durch bestehende Funktionen erschliessen
Innovation bedeutet nicht immer, ein neues Produkt zu entwickeln – manchmal genügt es, die bestehenden Funktionen in neue Märkte zu übertragen.
Das Paradebeispiel: Dyson.
Das Unternehmen fragte sich, wofür der starke Luftstrom des Staubsaugers noch eingesetzt werden könnte – und entwickelte daraus den Dyson Airblade, einen Händetrockner, der heute weltweit verbreitet ist.
So wurde aus einem Produktmerkmal ein völlig neues Geschäftsfeld.
Dieses Vorgehen entspricht nach der Ansoff-Matrix der Diversifikation: neue Produkte für neue Märkte.
Sie ist risikoreich und aufwendig – kann aber im Erfolgsfall zu disruptiven Innovationen führen, die ganze Branchen verändern.
Neue Märkte mit bestehenden Produkten erschliessen
Weniger riskant ist die Strategie, bestehende Produkte in neue Märkte zu bringen.
Das klassische Beispiel: Rasierer.
Lange Zeit waren sie ein reines Männerprodukt.
Doch durch die Erkenntnis, dass auch Frauen Wert auf Körperpflege legen, entstand ein völlig neuer Markt – mit minimaler Produktanpassung, aber maximalem Wachstum.
Alle Prozesse, Technologien und Vertriebskanäle waren bereits vorhanden – der Erfolg beruhte einzig auf einem neuen Marktverständnis.
Produkt-Markt-Innovation als Wachstumstreiber
Diese Beispiele zeigen:
Innovationspotenzial liegt oft darin, das eigene Produkt aus einer anderen Perspektive zu betrachten.
Wer das Kundenproblem und die Funktionen seines Produkts genau versteht, kann neue Märkte entdecken und Wachstum generieren.
Methoden wie die Kopfstandtechnik – das gezielte Umkehren bestehender Lösungsprinzipien – helfen, neue Marktideen sichtbar zu machen.
Produkt-Markt-Innovation bedeutet:
Lernen, Hinterfragen, Anwenden – und über bestehende Grenzen hinausdenken.
Denn der Markteintritt ist nicht das Ziel, sondern der Beginn eines neuen Lernprozesses.
